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一個(gè)員工非常投入地工作，業(yè)績(jì)也不錯，所以公司就提拔他成為他所在的部門(mén)的經(jīng)理，讓他管理五個(gè)人。公司給他的任務(wù)，自然也增加了好幾倍。一段時(shí)間下來(lái)，這個(gè)新經(jīng)理幾乎哭著(zhù)找到總經(jīng)理，說(shuō)自己不想干了。原來(lái)他為了報答總經(jīng)理的信任，沒(méi)日沒(méi)夜地干，但還是無(wú)法完成新任務(wù)，也看不到完成新任務(wù)的可能�？偨�(jīng)理對他說(shuō)：“那任務(wù)是給你們部門(mén)的，不是給你自己的，你可以讓別人幫你干呀�！彼f(shuō)：“我覺(jué)得自己是領(lǐng)導，不好把辛苦的事情派給別人做�！�
這是一個(gè)非常典型的例子。一個(gè)人被放在了一個(gè)新崗位上，但他的能力卻暫時(shí)無(wú)法勝任。新晉升經(jīng)理要上的第一個(gè)臺階，就是學(xué)會(huì )從自己做到讓別人做，而很多人因為上面的原因或者因為對別人做不放心，而選擇了自己做。上不了這個(gè)臺階，對優(yōu)秀員工的提拔就失去了意義，甚至還會(huì )起到負面的作用，像上面的例子那樣。
從自己干到指揮別人干，還是一個(gè)相對容易學(xué)習的事情。因為雖然自己沒(méi)有做過(guò)，但誰(shuí)都看過(guò)別人的指揮，況且站在高處指揮別人是一件很讓人得意的事情。大部分人被提拔后會(huì )很快適應指揮的角色，甚至會(huì )很喜歡自己大旗一揮，下屬就上的感覺(jué)。那些不擅長(cháng)指揮的人，經(jīng)過(guò)點(diǎn)播也能很快學(xué)會(huì )指揮別人，趕人上架比趕鴨子上架要容易很多。
如果說(shuō)經(jīng)理人要上的第一個(gè)臺階是指揮，那么第二個(gè)臺階就是指導，就是學(xué)會(huì )教會(huì )別人做事。很多陶醉于指揮的主管會(huì )給下屬說(shuō)：“我告訴你了目標在哪里，要做什么事。你怎么做我不管，到時(shí)你得給我結果，不然我扣你的獎金�！焙靡稽c(diǎn)的會(huì )說(shuō)：“我現在教你這個(gè)事該怎么做。記住了，我就教你一次，學(xué)不會(huì )我不管�！贝蟛糠纸�(jīng)理就停留在指揮的臺階上，而上不了指導這個(gè)臺階。其實(shí)，輔導下屬做好他們的工作，是經(jīng)理人的義務(wù)。只有教會(huì )下屬做，自己才是合格的經(jīng)理。
一些人經(jīng)過(guò)幾年的錘煉，終于上了第二個(gè)臺階，學(xué)會(huì )了當下屬的老師，并且很欣賞自己的角色。他們會(huì )和顏悅色地告訴下屬：“有什么事情盡管找我，我能幫你們搞定�！痹诠纠�，你能經(jīng)�？吹剿麄兘o下屬講解，培訓，輔導。但他們不知道的是，這樣做的后果可能是下屬永遠超不過(guò)自己。
經(jīng)理人要上的第三個(gè)臺階是發(fā)動(dòng)，要從告訴別人怎么做，到激勵和啟發(fā)別人用不同于自己的的方法做出來(lái)。在易中三亞會(huì )議上，我發(fā)現自己給公司管理層授課的效果遠遠差過(guò)易中總經(jīng)理提問(wèn)的效果。德魯克的咨詢(xún)方法也永遠是提問(wèn)，通過(guò)不斷地提出尖銳的和富有啟發(fā)性的問(wèn)題讓咨詢(xún)對象自己找到答案，而不是給出自認為高明的建議。只有循循善誘和能夠激發(fā)熱情的經(jīng)理才是優(yōu)秀的經(jīng)理。管理的最高境界也許是不管不理，無(wú)為而治。管理就是該閉眼時(shí)閉上眼睛，該閉上嘴巴時(shí)閉嘴，該閉起耳朵時(shí)閉耳。當然，判斷什么時(shí)候可以這樣做和應該這樣做，是管理的藝術(shù)。
剛剛當上經(jīng)理的人，往往習慣于自己做事，而不是指揮別人做事。當了一段時(shí)間經(jīng)理的人，往往習慣了指揮別人做事，而不是指導別人做事。合格的經(jīng)理習慣了指導別人做事，而不是啟發(fā)和鼓舞別人做事，只有優(yōu)秀的經(jīng)理才懂得發(fā)動(dòng)別人做事。從指揮，到指導，再到發(fā)動(dòng)，是每一個(gè)經(jīng)理必須逐步登上的三個(gè)臺階。
